novembre 27, 2019
Et si, en fait, on n’était pas du tout fait pour travailler ensemble ? On a tendance à croire que le travail en équipe et la collaboration à grande échelle, c’est normal pour l’Homme. Peut être parce que c’est ce qui nous sépare des animaux ? (essayez de construire un smartphone seul ou même en petit groupe !)
Et si on était juste la première version de primates à peu près capable d’y arriver ?
La génération de nos parents et grands parents collaboraient déjà à l’échelle nationale voire mondiale, alors ça doit être normal pour nous, non ? Remontons encore un peu en arrière, car quitte à faire comme nos aïeux, autant faire comme nos ancêtres, et finalement on a le même génome que Cro-Magnon. Et lui, il vivait dans des clans un peu plus grands que ceux des autres primates, avec des stratégies de collaboration un peu plus avancées qu’eux. Mais juste un peu. Il sursautait aux bruits forts pour se préparer à se défendre, et avait plus de chance de répondre à la frustration par la colère et la violence qu’autre chose. Et vous aussi, vous avez ces réflexes.
Ce qui a changé depuis Cro-Magnon, c’est uniquement ce qu’on a appris. On a appris qu’en tapant des cailloux on pouvait faire du feu. On a aussi appris qu’avec du feu on pouvait faire de la vapeur et du mouvement. Et pas mal d’autres trucs quand même alors ne faisons pas la liste. Mais surtout, on a appris à collaborer à plus grande échelle. Parce que même avec un clan de 100 Cro-Magnons, je vous mets au défi de construire une voiture électrique. Mais avec 7 Milliards de Cro-Magnons, on en fait des choses !
Alors si biologiquement on n’est pas vraiment fait pour la collaboration, et que c’est un savoir faire qu’on a acquis, qu’est ce qu’on sait vraiment ? Comment une équipe peut fonctionner ? Comment elle peut être la plus performante possible ? Est ce qu’il y a plusieurs façons de fonctionner et différentes façons d’être performant ? Est ce que chaque type d’organisation permet de répondre à une logique de performance différente ? Et quels sont-ils ces modèles d’organisation ? :
Un modèle bien connu est celui qui s’appuie sur un leader donneur d’ordre. Il est expert de son domaine, sait tout ce qui se passe et prend toutes les décisions. C’est l’entreprise patriarcale type de la fin du XXe siècle. Alors évidemment le modèle atteint vite ses limites, mais il n’est pas mauvais tant qu’il est utilisé en réponse à la logique de performance « faire vite et beaucoup ». Il était parfait face à des marchés simples et capacitaires. Et il reste d’actualité dans certains cas, face à certaines situations d’urgence par exemple.
Et puis, quand les marchés ont été saturés, il a fallu arrêter de remplir des entrepôts de marchandises et convaincre les client d’acheter ses produits plutôt que ceux du voisin. C’est la logique de performance « maîtrise des QCD (Qualité, Coût et Délai) », en réponse à un marché concurrentiel. L’heure est à l’organisation, à la répétabilité. C’est l’ère du Lean et de la Qualité. On analyse des données pour prendre les bonnes décisions, on maîtrise les processus en rédigeant des procédures et en surveillant des indicateurs. Le leader devient structurant, expert en outils plutôt qu’expert technique, et s’appuie sur ses équipes en les consultant et en prenant en compte leur savoir faire plutôt qu’en étant un donneur d’ordre.
Alors, certains d’entre vous ont peut-être une réaction de rejet en lisant les mots procédures et indicateurs, tandis que d’autres jubilent en y voyant le Graal. Encore une fois c’est un très bon mode d’organisation, quand il est utilisé à bon escient. Alors quand faut-il passer à un autre mode ?
Quand l’activité de l’équipe devient complexe, que chaque demande de client est spécifique, que l’environnement de travail change rapidement, l’équipe doit prendre en compte un nombre d’informations supérieur à ce qu’un seul homme peut gérer, et faire face à un nombre de situations supérieur à ce qui peut être prévu et écrit d’avance dans des procédures. Chacun doit prendre en compte les attentes et besoins des autres membres de l’équipe, et prendre des décisions qui impactent le groupe entier. Le leader doit être en support de ses équipes, facilitateur pour les relations au sein de l’équipe. L’heure est à l’intelligence collective et à l’agilité.
Évidement ceci est une simplification énorme. Au lieu d’aligner toute l’entreprise sur un de ces modes de fonctionnement, il faut aligner en permanence le mode de fonctionnement de chaque équipe à l’activité en cours. Au moins, maintenant, on sait pourquoi le travail en équipe, c’est pas si simple.
Article écrit par Clément Malsert – Thésame